Viadeo : une ambition internationale mal maîtrisée

Viadeo

En 2004, Viadeo, le premier réseau social à destination des professionnels de tous les secteurs et statuts, voit le jour en France. Il devient très rapidement populaire (1 millions d’utilisateurs en 2007). Les fondateurs envisagent très tôt de s’internationaliser et mène une politique active tout d’abord en direction de l’Europe (où il devient leader) puis en direction des BRICS et de l’Afrique. L’entreprise poursuit sa croissance : de 26 millions d’utilisateurs fin 2010, Viadeo passe à 48 millions en décembre 2012 et à 65 millions fin 2014.

Malheureusement malgré des levées de fond successives et une introduction en Bourse en 2014, la société, concurrencée par le réseau américain Linkedin (qui revendique plus de 300 millions d’utilisateurs en avril 2014), peine à être rentable. Elle accuse au fil des années des pertes importantes (23,3 millions d’euros en 2015) et son cours en bourse s’effondre (de 17,10 euros à moins de 99 cts en un an)

En 2015 elle doit revoir ses ambitions internationales et elle décide de se concentrer sur l’Hexagone avec un nouveau modèle économique inspiré de son concurrent Linkedin : faire payer les entreprises lorsqu’elles recrutent via sa plateforme.

Mais cela ne suffit pas pour remettre la société à flot. Placée en redressement judiciaire, elle est reprise par Figaro Classifieds, filiale du groupe Figaro fin 2016 pour un montant de 1,5 millions d’euros. Linkedin a été racheté par Microsoft en 2016 également pour 23,3 milliards d’euros.

Ce cas porte sur les choix fait par une start-up pour assurer sa croissance : développement international, choix des pays cibles, stratégie marketing. La comparaison avec son principal concurrent montre qu’il n’y a pas une «bonne solution» et qu’au regard des difficultés rencontrées, ce qui pouvait apparaitre comme judicieux à une période, peut se révéler dangereux par la suite.

Ce cas a trois objectifs principaux.

Le premier objectif est lié à la compréhension des stratégies d’internationalisation. Les apprenants doivent discuter les stratégies de pénétration d’un nouveau marché cible et les modalités opérationnelles de mise en œuvre de cette stratégie. Les choix de Viadeo servent d’exemples à commenter.

Le deuxième objectif est lié au marketing international. Les apprenants sont amenés à comprendre les options possibles pour une entreprise (adaptation, globalisation, glocalisation) et à les évaluer. La comparaison Viadeo-Linkedin-Xing permet de mettre en évidence tous les choix possibles en fonction des différentes analyses menées par ces entreprises.

Le troisième objectif est lié aux réseaux sociaux : familiariser les apprenants avec un secteur qu’ils pratiquent de manière « amicale » (Facebook, Snapshat, etc) ou en version «professionnelle».  Le but est de les faire réfléchir sur les business models des réseaux sociaux professionnels.

En ce qui concerne les savoir-faire, les apprenants développent grâce au dossier de presse leur capacité à trouver la bonne information, à l’analyser puis à la relier aux concepts abordés en cours.

En fonction de la logique du cours, le cas peut être utilisé dans plusieurs parties dans le but de faire assimiler au travers d’un cas concret ce qui a été vu auparavant :

• Le macro-environnement, les opportunités et vecteurs à l’international
• Les modalités d’internationalisation, le choix des pays cibles et les modes d’entrée sur les marchés
• Le marketing stratégique international

Ce cas a été testé auprès d’étudiants dans un cours de marketing international en M1. Il s’agit ici de présenter quelques points de vigilance ainsi que des questionnements d’approfondissement et d’ouverture.

L’analyse du macro-environnement peut poser problème, les apprenants confondant analyse interne et externe, on retrouve des éléments concernant Viadeo par exemple dans le PESTEL

Il est intéressant pour l’animateur de revenir en cours sur le lien entre stratégie d’internationalisation et marketing stratégique international